F110 Prof. Dr. Ulrike Detmers – geboren am 15.03.1956 in Herford (NRW) – Studium der Betriebswirtschaft, der Wirtschaftswissenschaften, der Geschichte und der Pädagogik - Mitglieder der Geschäftsführung der Mestemacher-Gruppe, Gütersloh – Leiterin des Ressorts Zentrales Markenmanagement und Social Marketing – Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bielefeld – seit 2012 in den Außenwirtschaftsbeirat berufen - lebt mit ihrer Familie in Bad Salzuflen - verheiratet mit Albert Detmers - www.ulrike-detmers.de - http://aix5.fh-bielefeld.de/~udetmers/frames/vita.html - ulrike.detmers@mestemacher.de – ulrike.detmers@fh-bielefeld.de - http://ekvv.uni-bielefeld.de/bilddb/thumbnail?id=82039

Ulrike Detmers, Mestemacher GmbH
"Spannt die Väter mehr ein", rät Ulrike Detmers. Die Chefin des Backwaren-Produzenten, Mestemacher verleiht den Titel "Spitzenvater des Jahres" - "damit endlich auch Männer gleichwertig in Erziehung und Familienarbeit eingebunden werden. Jährlich gibt die erfolgreiche Unternehmerin außerdem den Mestemacher Frauenkalender heraus. Wer dabei als Vorbild den Pirelli-Kalender im Verdacht hat, liegt falsch: Abgebildet und portraitiert werden herausragende Frauenpersönlichkeiten und ihre berufliche Leistung. Mit von der Partie: Angela Merkel und Beate Uhse.

http://www.brigitte.de/job-geld/karriere/erfolgreiche-frauen-1063208/

Prof. Dr. Ulrike Detmers - souveräne Unternehmerin setzt auf die Stärke der Familie
Der Ehrgeiz war geweckt, als Ulrike Detmers im Alter von 17 Jahren und mit dem Wunsch, BWL zu studieren, von ihrem damaligen Freund hörte: „Das schaffst du nie!" Die wohlbehütet aufgewachsene Beamtentochter dachte sich „Jetzt erst recht!" und bewies dem 7 Jahre älteren Albert Detmers, mit dem sie heute noch verheiratet ist, dass sich eine Frau mit einer Vision nicht so schnell von ihrem Weg abbringen lässt. Ganz im Gegenteil: Prof. Dr. Ulrike Detmers hat damals nicht nur das Studium erfolgreich abgeschlossen, sondern steht ihrem Mann, neben ihrer Tätigkeit als Professorin im Fachbereich Wirtschaft und Gesundheit an der Fachhochschule Bielefeld, seit vielen Jahren auch in der Geschäftsleitung der Mestemacher-Gruppe zur Seite.
Aber nicht nur das: Als Tochter, Ehefrau, Mutter von zwei Kindern und inzwischen auch Großmutter lebt Prof. Dr. Ulrike Detmers mit vier Generationen unter einem Dach und kämpft für die Gleichberechtigung: „Es muss selbstverständlich sein, dass Frauen Mütter werden und Unternehmen führen. Dafür müssen aber auch Männer es als selbstverständlich sehen, sich gemeinsam mit der Partnerin um Haushalt und Kinder zu kümmern." Aus diesem Grund hat sie als Initiatorin schon zahlreiche soziale Projekte zur Förderung der Gleichstellung von Frau und Mann in der Wirtschaft und zur Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte im Top- und Mittelmanagement ins Leben gerufen.
Seit 2006 wird z. B. der Mestemacher Preis Spitzenvater des Jahres vergeben, bereits einige Jahre länger gibt es den Mestemacher Preis Managerin des Jahres sowie den KITA-Preis, um nur einige zu nennen. Verständlich, dass die Powerfrau für dieses Engagement auch selbst schon mit zahlreichen Preisen, 2008 u. a. mit dem Bundesverdienstkreuz, ausgezeichnet worden ist.
In ihrer Rollenvielfalt ist Prof. Dr. Ulrike Detmers in jeder Hinsicht ein Vorbild für Frauen jeden Alters, ihren Weg zu gehen.
Welche besonderen Eigenschaften die Professorin und Unternehmerin als souveräne Persönlichkeit auszeichnet, analysiert Theo Bergauer vom Institut für Souveränität (www.souveränität.com) in Ratingen:
1. Von Vorbildern lernen
„Mein Mann war damals natürlich ein Vorbild für mich", erzählt Prof. Dr. Ulrike Detmers. „Ich verspürte den starken Wunsch, ihm nachzueifern. Damals war er eher skeptisch und ich zugegeben etwas naiv. Beides hat mich wohl gleichermaßen beflügelt und meinen Anspruch geweckt." Vorbilder sind im Leben wichtig. Und so wie Ulrike Detmers damals in ihrem Mann ein Vorbild sah, erfüllt sie selbst inzwischen die Rolle des Motivators, ob bei ihren Stu-denten und Studentinnen an der Uni oder im Unternehmen.
„Ich kämpfe dafür, dass die Rahmenbedingungen passen", erzählt die Unternehmerin heute, denn sie weiß aus eigener Erfahrung: „Ohne Unterstützung, auch finanzieller Art, ohne Umgebung, die es ermöglicht, haben es Menschen schwer, ihre Träume zu verwirklichen." Ihr Ehrgeiz und ihre Disziplin haben sich in jungen Jahren ausgezahlt und geben ihr auch heute immer wieder die Kraft, etwas zu bewegen: „Es ist wichtig, sich nicht unterkriegen zu lassen, den Kopf sozusagen immer über Wasser zu halten", bestätigt Ulrike Detmers, die selbst in ihrem Leben die eine oder andere Hürde meistern musste, „Souverän sein bedeutet ja nicht, dass immer alles reibungslos läuft.
Es gibt Entwicklungsprozesse und Hemmnisse, manche überwindet man, bei manchen strauchelt man. Entscheidend ist, dass man sich nicht zurückwerfen lässt, sondern immer einen zweiten Anlauf nimmt. Auch ich bin in manchen Vorhaben gescheitert, doch ich habe das nie als Demotivation empfunden, sondern immer als Anreiz, weiterzumachen." Gerade jungen Menschen rät sie, sich niemals ins Boxhorn jagen zu lassen: „Wichtig ist eine Vision, sich also in jungen Jahren genau zu überlegen, wo will ich beruflich hin? Und dann auch in der Partnerschaft die Vision des anderen zu kennen, damit beide entscheiden können, ob sie die Ziele des jeweils anderen mittragen wollen und können." Wenn einmal Zweifel aufkommen und nicht alles so klappen will, wie es soll, vertraut Ulrike Detmers auf den Leitspruch „Herr befiehl du meine Wege". In diesem Vertrauen auf die eigenen Ziele, persönliche Stärken, aber auch einer höheren Macht, hat Ulrike Detmers in ihrem Leben Enormes erreicht: „Wovon aber Vieles nur möglich war, weil ich immer starke Menschen an meiner Seite hatte."
2. Netzwerke nutzen
Schon in der Zeit des Studiums hat sich Ulrike Detmers ein enges Netzwerk aufgebaut. Sie bezeichnet sich selbst u. a. als anpassungsfähig. Diese Eigenschaft, verbunden mit einem angenehmen Umgang, verschaffte ihr schnell Zugang zu verschiedenen Lerngruppen: „Diese Gruppenverbundenheit gibt dir Kraft und die Sicherheit, du schaffst das!" Das stärkste Netzwerk aber bildete im Fall von Ulrike Detmers wohl die kleine Einheit Mann und Frau.
Als sie noch während ihres Studiums zweimal Mutter wird, ist es ihr Mann Albert, in dessen Familienunternehmen sie 19-jährig einheiratet, der ihr immer tatkräftig zur Seite steht: „Meine Tochter Christine kam während des Studiums zur Welt, mein Sohn Hendrik wurde geboren als ich mein erstes Staatsexamen machte", erinnert sich die Unternehmerin und Professorin: „Ohne meinen Mann wäre das niemals möglich gewesen, zumal ich anschließend ja auch noch meine Doktorarbeit schrieb."
Die beiden meistern alles Hand in Hand. „Auf meinen Mann konnte ich mich einfach verlassen, er hat an mich geglaubt, mich unterstützt und sich notfalls um alles gekümmert." Gleiches wünscht sich Ulrike Detmers für jede moderne Frau: „Klassische Rollenverhältnisse taugen heute nichts mehr. Frauen, die in ihre Bildung investiert haben, wollen irgendwann einen Return of invest. Das funktioniert aber nur, wenn sie partnerschaftlich denkende Männer an ihrer Seite haben."
3. Einzelkämpfer UND Teamplayer Als starke Persönlichkeit Entscheidungen zu treffen und zugleich teamfähig zu sein, schließen sich in keinster Weise aus, wie Ulrike Detmers beweist: „Bei allem Bewusstsein, wie wichtig Netzwerke sind und dass bestimme Leistungen nur durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter möglich sind, bin ich in vielen Bereichen doch eine Einzelkämpferin.
Im Team muss auch jemand den Ton angeben und Entscheidungen treffen." Viele Menschen bewegen sich, ähnlich wie Prof. Dr. Ulrike Detmers, in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Welten: „Ich habe diese verschiedenen Welten immer als sehr inspirierend empfunden, sie beflügeln mich. Ob es die Mehrgenerationenfamilie, das Unternehmen oder der Umgang mit jungen Leuten gerade an der Fachhochschule ist - die Mischung macht mein Dasein so spannend und lebendig."

http://www.souveraenitaet.com/events/detmers/

Ulrike Detmers, Gesellschafterin der Mes-temacher Gruppe: „Ich will zukünftig keine Männerwelt Wirtschaft mehr“
Gütersloh. Ulrike Detmers bringt ganzen Einsatz. Ob für ihre Familie, das Unternehmen Mestemacher, oder ihre Wirtschaftsprofessur an der FH Bielefeld. Als Initiatorin unterschied-licher Projekte kämpft sie zudem für die Gleichstellung der Geschlechter in der Wirtschaft. OWL.business-on.de sprach mit Prof. Dr. Ulrike Detmers, Mitgesellschafterin und Mitglied der Geschäftsführung der Mestemacher Gruppe, über ihre vielfältigen Tätigkeiten und wie sie in der Wirtschaftswelt „ihren Mann steht“.

Powerfrau: Prof. Dr. Ulrike Detmers
business-on.de: Ihr Lebenskonzept besteht aus der Vereinbarung von Beruf und Familie. Was für Hindernisse mussten Sie auf Ihrem Weg überwinden?
Ulrike Detmers: Es waren insbesondere die Vorwürfe, die mir vor allem von klassischen Hausfrauen und Müttern gemacht wurden. An jedem Problem mit den Kids war ich auf Grund meiner Berufstätigkeit schuld. Hinderlich war im Schulalter meiner Kinder die fehlende Ganztagsversorgung. Ich habe immer meine skandinavischen Kolleginnen beneidet, deren Kinder abends mit erledigten Schulaufgaben im Familienkreise saßen. Mein Mann und ich mussten nach einem langen Arbeitstag erst einmal kontrollieren, ob alle Aufgaben von den Kindern gemacht worden waren.
Vereinfachte Einstellungen traten mir in meiner Berufslaufbahn immer wieder entgegen. Am besten konnte ich mich bei uns im Familienunternehmen entfalten. Dort zählte und zählt die eigene Leistung und der Erfolg, der im harten Wettbewerb dem Betrieb und den Arbeitsplätzen der Belegschaft zugute kommt.
"Es ist immer jemand anwesend"
business-on.de: Wie kriegen Sie Familie, Unternehmen und Professur unter einen Hut?
Ulrike Detmers: Optimal ist die Großfamilie. Mein Mann und ich leben seit 1981 in einem Haus, welches in vier Wohnbereiche unterteilt ist. So hat jeder Teil der Großfamilie sein Reich zum Glücklichsein. Aber: Es ist auch immer jemand anwesend. Dadurch fühlten sich meine inzwischen erwachsenen Kinder und heute mein 12-jähriger Enkelsohn, gut aufgehoben. Mein Mann und ich vertrauen einander und halten zusammen. Wir sind gemeinsam durch dick und dünn gegangen. Und: Mein Mann hat mich geistig und praktisch immer unterstützt.
business-on.de: Als Gesellschafterin von Mestemacher leiten Sie das Ressort „Social Marketing“. Was versteht man darunter? Was sind Ihre zentralen Aufgaben?

Ulrike Detmers: Social Marketing bedeutet gesellschaftliche Verantwortung übernehmen durch die Unterstützung der Modernisierung der Geschlechterbeziehungen. Durch meine Konzepte fördern wir konsequent die Gleichstellung von Frau und Mann. Ich will zukünftig keine Männerwelt Wirtschaft mehr. Dafür kämpft Mestemacher – dafür kämpfe ich!
business-on.de: Sie sind Initiatorin unterschiedlichster Auszeichnungen, beispielsweise des Spitzenvaters oder der Managerin des Jahres. Im vergangenen Jahr haben Sie das Mestema-cher Forum Zukunft ins Leben gerufen. Was möchten Sie mit diesen Initiativen bewirken?
Ulrike Detmers: Gleichstellung der Geschlechter, emanzipierte Männer und gesellschaftliche Aufmerksamkeit für trendorientierte Themen.
business-on.de: Sie sind gemeinsam mit Ihrem Mann, Albert Detmers, in der Geschäftsführung der Mestemacher Gruppe. Wie ist es, mit Ihrem Ehemann zusammen zu arbeiten?
Ulrike Detmers: Wunderbar! Mein Mann und ich verstehen uns seit 38 Jahren prima. Das ist eine Alter Ego-Beziehung geworden.
business-on.de: Sie engagieren sich in vielfältigster Art für die Gleichstellung der Geschlechter in der Wirtschaft. Wie erleben Sie die „Diskriminierung“ der Frauen und die Männeremanzipation in Ihrem täglichen Umfeld?
Ulrike Detmers: Ja, leider werden Frauen in der Männerwelt Wirtschaft erheblich diskriminiert: Lohnungleich, fast 100-Prozent Männer im Top-Management und Männerbünde, die der weiblichen Elite im Wege stehen!

"Frauen- und Männerwelt Wirtschaft"
business-on.de: Was wünschen Sie sich für die nächsten fünf Jahre für die Gleichstellungsbewegung der Geschlechter in der Wirtschaft?
Ulrike Detmers: Eine Frauen- und Männerwelt Wirtschaft! Viele Spitzenväter, die der Part-nerin bei der Karriere unter die Arme greifen, indem sie ihr den Rücken freihalten.
business-on.de: Sie sind Wirtschaftsprofessorin für BWL, Personalwesen und Betriebsorganisation an der FH Bielefeld. Zudem betreuen Sie Diplomarbeiten und sind Prüfungsausschussvorsitzende. Was bedeutet Ihnen die Arbeit mit den Studierenden? Was möchten Sie Ihnen vermitteln/mit auf den Weg geben?
Ulrike Detmers: Ich bin sehr gern mit jungen Menschen zusammen. Das schönste ist für mich dabei, die Chance zu haben, das Qualifikationsprofil dieser Frauen und Männern positiv zu beeinflussen.
business-on.de: Sie haben selbst viele Auszeichnungen erhalten, beispielsweise das Bundesverdienstkreuz oder den Bürgerinnenpreis „Liberta“. Was bedeuten Ihnen diese Preise? Motivieren und bestätigen sie Sie in Ihrer Arbeit?
Ulrike Detmers: Die Auszeichnungen beflügeln mich, weiter für die Gleichstellung zu arbeiten. Im 21. Jahrhundert will ich einfach keine männliche Monokultur in der Wirtschaft mehr akzeptieren.

business-on.de: Woher nehmen Sie die Energie für Ihre vielfältigen Tätigkeiten und Einsätze?
Ulrike Detmers: Die Liebe macht’s.

http://www.business-on.de/owl/ulrike-detmers-gesellschafterin-der-mestemacher-gruppe-ich-will-zukuenftig-keine-maennerwelt-wirtschaft-mehr_id3452.html

Ulrike Detmers Emanzipation vom Pum-pernickel
08.02.2010 • Die Geschichte des Vollkornbrots machte ihr klar, wie sehr Männer die Wirtschaft dominieren. Seitdem fördert die Ökonomin und Geschäftsfrau Ulrike Detmers viele Frauenkarrieren.
Lifestyle fürs Westfalen-Brot: Ulrike Detmers hat das verstaubte Image ihrer Backwaren aufpoliert
Gütersloh steht selten im Verdacht, Ausgangspunkt für tiefgreifende gesellschaftliche Umwälzungen zu sein. Auch Ulrike Detmers macht nicht den Eindruck einer angriffslustigen Umstürzlerin. Und doch treibt sie genau von hier aus in ihren eleganten Büroräumen auf dem Gelände des Backwarenherstellers Mestemacher beharrlich eine Revolution der deutschen Arbeitswelt voran. „Norwegische Verhältnisse“ in der deutschen Wirtschaft nennt sie als ihr Ziel. Das heißt: In Staatsunternehmen und großen Aktiengesellschaften müssen Frauen zwischen 40 und 60 Prozent der Führungspositionen besetzen. Zumindest für die öffentliche Hand sollen die Vorgaben auch in Deutschland gelten, ordert Detmers, „als Vorbild für die Privatwirtschaft“. Ihr eigenes Unternehmen erreicht die Quote schon. Bis zur Umsetzung in der Fläche sei es aber noch ein weiter Weg, räumt die Vorreiterin ein. Doch dazu später mehr.
Ulrike Detmers ist in den vergangenen Jahren zu einer Art Vorzeigefrau in Politik und Wirt-schaft geworden. Zu verlockend ist ihr Profil: Professorin für Betriebswirtschaftslehre, Mitglied der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens, engagierte Unterstützerin von Kunst ebenso wie von Krippenplätzen, dazu noch Mutter und Großmutter, und das alles schon im Alter von 53 Jahren. So richtig klargeworden sei ihr dies erstmals vor nunmehr sieben Jahren, als die heutige Bundeskanzlerin Angela Merkel spontan zusagte, sich in Detmers' Anthologie der „Herausragenden Frauen des 20. und 21. Jahrhunderts“ aufnehmen zu lassen. Dieses Ereignis sowie die spätere Übernahme der Schirmherrschaft durch die damalige Familien- und heutige Arbeitsministerin Ursula von der Leyen seien Höhepunkte gewesen, die sie als große Anerkennung für ihre Arbeit und als Ansporn empfindet.
„Eine muss es ja machen“
Druck empfinde sie in dieser Rolle aber nicht. „Eine muss es ja machen“, sagt Detmers mit feinem Humor, kehrt jedoch rasch auf die Sachebene zurück: „Ich bin schon sehr nach außen gerichtet und habe kein Problem damit, Vorbild zu sein für Frauen, die aus der klassischen Rolle rauswollen.“ Dabei hat sie diese Rolle lange Zeit gar nicht angestrebt. Im Gegenteil: Als junger Frau war ihr der Feminismus fremd. „Ich war nie eine Frauenrechtlerin.“ Der Zufall spielt wie in so vielen Biographien eine große Rolle.
Ulrike Detmers wächst in einer „Postbeamtenfamilie“ auf, wie sie es nennt. Mit 15 Jahren lernt sie den sieben Jahre älteren Albert Detmers kennen, ihren späteren Mann. Der steht kurz vor dem Abschluss seines BWL-Studiums und reizt sie mit den Worten: „Das schaffst du nie.“ Mit 18 Jahren schreibt auch sie sich ein - und schafft alles. „Das war schon ein bisschen machohaft“, sagt sie im Rückblick und lacht. „Aber ausbremsen konnte er mich nicht, das hat er schnell gemerkt.“ Der Ehe hat es offensichtlich auch nicht geschadet.
Aus dem Brotgeschäft nie ganz ausgeklinkt
Die Hochschullaufbahn treibt sie mit Hochdruck voran, hat Spaß daran, sich Themen geistig zu erarbeiten. Auch die erste Schwangerschaft mit 24 Jahren hält sie nicht auf. Dank eines Krippenplatzes für ihre Tochter kann sie Hörsaal und Wickeltisch gut vereinbaren. Als drei Jahre später ihr Sohn geboren wird, stehen die familiären Strukturen längst. Und als ihre Tochter später schon mit 16 Jahren selbst Mutter wird, organisiert „Oma“ Detmers als Erstes einen Krippenplatz. Aus dem Brotgeschäft habe sie sich in dieser Zeit aber nie ganz ausgeklinkt, betont Detmers. Während des Studiums arbeitet sie nebenher im Familienunternehmen ihres Mannes - sie verkauft Brötchen. Dadurch habe sie eine „tiefe Beziehung“ zum Produkt bekommen, die bis heute bestehe. „Aber ich wollte finanziell unabhängig sein“ - so wie die Eltern es ihr mit auf den Weg gegeben hatten. Diesem Wunsch kommt sie bald nach. Dem BWL-Abschluss schließen sich ein Zweitstudium als Wirtschaftshistorikerin sowie Promotion und Habilitation an. 1994 folgt Detmers schließlich dem Ruf an die Fachhochschule Bielefeld.
Einige Jahre später vertieft sie sich aus Anlass des 130. Geburtstags von Mestemacher in die Firmenchronik. Diese innige Beschäftigung mit der Geschichte von ballaststoffreichen Vollkornprodukten fördert Erstaunliches zutage. Denn Frauen waren als Unternehmerinnen im Hintergrund immer engagiert, durften aber nie ins Rampenlicht treten. Der westfälische Pumpernickel lag stets fest in der Hand der Bäckermeister. „Da dachte ich: Das kann so nicht weitergehen“, erinnert sich Detmers und spricht im Nachhinein von einer „Initialzündung“.
In der Branche wird auch gelästert
Sie beantragt Fördermittel für eine Studie mit dem Titel „Erfolgsfaktoren für Unternehmerinnen“. Dafür interviewt sie Frauen in Führungspositionen und arbeitet anhand dieser Fallstudien heraus, welche Faktoren die Karrieren von Frauen beeinflussen. „Eine kleine Studie, an der ich zwei Jahre gesessen habe“, sagt die Autorin heute fast lapidar. Aber das Thema ist neu, und ihre Ergebnisse schlagen nach der Veröffentlichung nicht nur in Fachkreisen hohe Wellen. „Da ist mir ein Licht aufgegangen.“ Eine Lawine ist losgetreten, es folgen weitere Studienarbeiten zum Komplex Kind und Karriere. Als Wissenschaftlerin hat sie ihr Thema gefunden. „Da hatte ich das Gefühl, die Karriere im Griff zu haben.“
Diese Souveränität im Rücken, wendet sie sich verstärkt der familiären Großbäckerei zu. Die Produkte hält sie für absolut wettbewerbsfähig. „Aber mir war die Marke zu verstaubt.“ Sie präsentiert ihrem Mann und ihrem Schwager, den anderen beiden Mitgliedern der Geschäftsführung, ihr Konzept von der „Lifestyle Bakery“. Keine Verpackung mehr ohne glückliche, vitale junge Menschen, Verbraucherinformationen und Rezeptvorschläge. Die Idee kam ihr durch Kanebo, einen japanischen Kosmetikhersteller, dessen Produkte sie benutzt. Doch hat Graubrot wirklich das Potential zum Trendartikel? Mann und Schwager sind schnell überzeugt, in der Branche aber wird auch gelästert. „Ach, die verrückte Ulrike Detmers“, habe es geheißen.
Die „Queen of bread“
Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Der Umsatz wird in wenigen Jahren verdreifacht, Mestemacher vertreibt heute seine Produkte in 87 Ländern. Chinesinnen etwa seien ganz verrückt auf Biomüsli, erzählt Detmers. Ein einflussreicher Einkäufer habe ihr daraufhin mal den Spitznamen „Queen of bread“ verpasst, was sie sichtlich amüsiert, der Unternehmerin mit der Neigung zum extravaganten Outfit aber auch schmeichelt. „Da dachte ich mir: Die Saat ist aufgegangen.“
Ob Gleichberechtigung oder Pumpernickel - Ulrike Detmers vermeidet krawallige Parolen. Sie spricht leise und klar strukturiert, fast druckreif, und erfasst Themen mit der kühlen Logik einer Wissenschaftlerin. So hält sie es schlichtweg für Verschwendung, wenn viele hochqualifizierte Frauen nicht adäquat beschäftigt werden, und räumt offen ein, dass ihr Unternehmen davon profitiert, Bielefelder Studenten regelmäßig Praktikumsplätze anzubieten. Auf diesem Weg kam etwa die heutige Leiterin des polnischen Unternehmenszweigs in die Führungsriege.
Die Tochter soll Geschäftsführerin werden
Die Weichen für die Zukunft sind gestellt. Ihre Tochter ist mittlerweile 29 Jahre alt, hat trotz des frühen Kindes ihr BWL-Studium in Oxford beendet und wird in den kommenden Jahren für die Geschäftsführung aufgebaut. Ihr Sohn soll sich nach dem Abschluss in Neuseeland um den Export kümmern. Für Ulrike Detmers wird dieser Generationenwechsel jedoch nur be-dingt mehr Freizeit bringen. Zu viele Aufgaben warten noch auf sie. Zum Leidwesen ihres Mannes, der es später gerne sähe, gemeinsam mit seiner Frau den Ruhestand zu genießen. „Wir haben eine Abmachung, dass ich mir die vorlesungsfreien Zeiten freihalte.“
Denn da ist ja noch die Sache mit Norwegen. Ob denn eine Frauenquote dem Leistungsge-danken nicht widerspreche und sich die zunehmend bessere Qualifikation von Frauen nicht zwangsläufig durchsetze? Diese Frage bewegt Ulrike Detmers doch sichtlich. Mit dem Argument, pariert sie, könne man ja jede Diskussion abwürgen. Natürlich müsse im Vordergrund einer Besetzung immer die fachliche Qualifikation der Kandidaten stehen, erst danach komme die Quote ins Spiel. Frauen seien doch heute schon oft besser qualifiziert als Männer, kämen aber in der Karriere nicht voran. „Die wahren Karrierehindernisse von Frauen sind nicht etwa die Kinder, sondern die alten Seilschaften von Männern.“ Da sei meist schon vorher ausge-macht, wer die Nachfolge einer Führungskraft antritt. Genau deshalb will Detmers eine Liste von Frauen erstellen, die ihrer Meinung nach die Ausbildung und die Berufserfahrung für höchste Führungspositionen mitbringen. Damit wäre eine Diskussionsgrundlage geschaffen für künftige Besetzungen von Spitzenposten. In Norwegen habe das schließlich auch geklappt. Warum nicht auch in Gütersloh?

http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/mein-weg/ulrike-detmers-emanzipation-vom-pumpernickel-1938750.html

Fachkongress Womenpower 2012
Die Geschlechterdemokratie auf den Füh-rungsebenen forcieren
22.06.12 | Autor / Redakteur: Victoria Sonnenberg / Victoria Sonnenberg

V.l.: Dagmar Reim, Intendantin des Rundfunks Berlin-Brandenburg, Christoph Kübel, Robert Bosch, Moderatorin Sabine Asgodom, Angelika Grifford, Microsoft und Ulrike Detmers, Mestemacher. (Bild: Sonnenberg)
Der Ruf nach einer höheren Frauenquote in den oberen Chefetagen markierte den Grundtenor des Fachkongresses Womenpower 2012, der bereits zum neunten Mal im Rahmen der Hannover-Messe stattfand. Projekte wie „Komm, mach Mint“ nutzten die Chance, um Frauen für Technik zu begeistern.
„Frauen sind wie Teebeutel – man weiß erst, wie stark sie sind, wenn man sie ins heiße Wasser wirft“, zitierte Dagmar Reim, Intendantin des Rundfunks Berlin-Brandenburg, Margaret Thatcher und eröffnete damit den Fachkongress „Womenpower 2012“. Dieser stand unter dem diesjährigen Motto „Effizient arbeiten und leben – design your future“. Dass eine Quote unnötig sei und Frauen es ohnehin in Führungspositionen schafften, hielt Reim für einen Irrtum und erklärte: „Frauen kommen zwar schneller empor als Männer – aber nicht in Führungspositionen.“ Das solle sich aber ändern – am besten sofort, hieß es weiter.
Unternehmen wollen Frauen bewusst in Führungspositionen bringen
Wie Frauen bewusst in Führungspositionen gebracht werden, erklärte Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH, ebenfalls als Redner geladen, mit Erfahrungen aus den eigenen Reihen. Kübel sprach von Maßnahmen und über Projekte, mit denen mehr Frauen in Führungspositionen gebracht werden sollen. Darunter das Diversity Project More, bei dem zum 125-jährigen Firmenjubiläum 125 Führungskräfte für 125 Tage in Teilzeit oder flexible Arbeitszeit gegangen sind.
Dass es trotz des Fachkräftemangels und der Unterrepräsentierung von Frauen insbesondere in technischen Bereichen auch anders zugehen kann, konnte auch Prof. Dr. Ulrike Detmers, Mitglied der Geschäftsführung der Mestemacher GmbH, nach eigenen Angaben Weltmarktführer für lang haltbare Vollkornbrote, bestätigen. Zum Beispiel bekannte sie sich zu einer funktionierenden geschlechterdemokratischen Unternehmenskultur, in der die geschlechtlich gemischten Führungskonferenzen partnerschaftlich und effizient vonstattengingen.
Aufstrebende Frauen in der Führungsetage selten willkommen
Dennoch könne von einer etablierten Willkommenskultur für aufstrebende Frauen in der obersten Führungsetage nicht die Rede sein, so Detmers, die zugleich an die Vereinbarkeit von Beruf und Familie appellierte. Dadurch sollten weder Mütter noch Väter Grund zur Sorge haben, dass sie karrieretechnisch wegen der Kindererziehung zurückgeworfen würden, hieß es weiter.

http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/personalwesen/articles/368918/

GANZ OBEN
Die Frauen-Verhinderer
So ganz schlecht ist es als einzige Frau im Konferenzsaal gar nicht gewesen, erinnert sich Beate Birkmann (Name geändert): „Jeder war höflich, und ich bin natürlich aufgefallen.“ Das war es dann aber schon für die Vertriebsmanagerin, die eine Abteilung mit 20 Mitarbeitern bei einem Tochterkonzern eines Dax-Unternehmens leitet.
Allein unter meist ein bis zwei Dutzend Männern brachte sie zwar immer mal wieder ihre Themen durch. „Aber nur dann, wenn es in die Pläne der Männer passte“. Und am langatmigen Konferenzstil konnte die einzige Frau in der Runde auch nichts ändern: „Schrecklich, eine echte Qual. Jedes Mal nach dem Motto: Es ist alles gesagt, nur von mir noch nicht.“ Zwei, manchmal drei Stunden zogen sich die Meetings, auch wenn nach 40 Minuten eigentlich alles erledigt hätte sein können.

So wie Birkmann erleben die meisten Einzelkämpferinnen diese Konferenzen, wo sie die einzige Frau sind. Sitzen zwei Frauen im Saal, kann sich die Situation noch weiter verschlechtern – vor allem dann, wenn sich die beiden nicht grün sind und die Männer sie gegeneinander ausspielen. Erst ab drei Frauen in einer Männerrunde fängt die Sache an, Spaß zu machen.

„Drei Frauen ist das Minimum, um Veränderungsprozesse einzuleiten“, das weiß auch Ulrike Detmers, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bielefeld. „Macht wird nicht freiwillig geteilt“, sagt Anke Domscheit von der Unternehmensberatung McKinsey und Autorin der Studie „A Wake Up Call for Female Leadership in Europe“. Auch sie hält eine Mindestzahl von drei Frauen für notwendig, um Gremien zu verändern.

Was Männer tatsächlich über Frauen in Führungsgremien denken, hat Carsten Wippermann, Direktor der Sinus Sociovision in Heidelberg, im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend erforscht. Drei Denkmuster gäbe es. Da sind die Manager, die ganz schlicht der Ansicht sind, dass Frauen nicht für eine Führungsposition gemacht seien. Sie geben Antworten wie „Frauen sind ein nicht notwendiges Risiko“ oder „Dieser Konzern duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so.“

„Der zweite Typus habe zwar eine emanzipierte Grundhaltung, fördere Frauen aber trotzdem nicht; angeblich aus Angst, die weiblichen Führungskräfte würden von „den anderen“ nicht akzeptiert werden.

Der dritte Typus schließlich gibt an, dass das Geschlecht zwar nicht entscheidend sei, aber die Frauen, die Top-Positionen anstrebten, „keine Frauen mehr“ seien. Frauen, so ihre Logik, neigten in der Unternehmensmännerwelt zur Überanpassung und schafften es deshalb nicht in die Aufsichtsräte und Vorstände.

Fazit des Soziologen Wippermann: „Diese drei Denkmuster wirken wie mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen Frauen. Da gibt es fast kein Durchkommen.“

Das deckt sich eins zu eins mit der Erfahrung von Beate Birkmann. „Anfangs haben mich die Kotzbrocken am meisten aufgeregt, doch jetzt sind es die gönnerhaften Großvatertypen. Jedes Mal, wenn einer von ihnen mir das Wort erteilt, schwingt im Unterton mit ein „Ach, das Mädchen will auch mal“.“ Sie kann die Sitzungen gar nicht mehr zählen, aus denen sie frustriert und mit viel zu viel abgestandenem Kaffee im Magen in ihr Büro zurückgegangen ist.

Vor zwei Monaten hat die Managerin in ein Tochterunternehmen gewechselt, inklusive Beförderung. Ihre Freude war groß, als bei der ersten Besprechung gleich fünf der zwölf neuen Kollegen Frauen waren. „Wirklich straffer sind die Runden noch immer nicht, aber wir arbeiten dran“, sagt sie. Doch der Ton sei deutlich offener, zumal sich die Männer erkennbar zurücknehmen würden. Die anderen Frauen vor ihr hätten da gute Vorarbeit geleistet. „Ich habe es mir nur erzählen lassen, aber den größten Schwafler haben die vier Frauen in einer koordinierten Aktion mal richtig ins Messer laufen lassen“, feixt sie. Seither sei er „lammfromm“ – und sinnt wahrscheinlich auf Rache.

M.H.
http://www.emma.de/ressorts/artikel/maennerbuende/frauen-verhinderer/

Überraschung: Die Krise hat Männer so gebeutelt, dass der Weg frei wird für Frauen. Und auch die „Männerbranchen“ haben mehr gelitten als die „Frauenbranchen“.
Island: Der Staat bricht zusammen. Wen holen die IsländerInnen als Ministerpräsidentin, um ihre Insel zu retten? Johanna Sigurdardottir, die Gewerkschafterin und langjährige Sozialministerin. Litauen: Die Währung stürzt ab, die Arbeitslosigkeit steigt. Wen wählen die Litaue-rInnen zum Präsident? Dalia Grybauskaite, die Ex-EU-Kommissarin mit dem schwarzen Karategürtel und den profunden Wirtschaftskenntnissen. USA: Wall Street ist am Ende, die Bör-senaufsicht hat nichts mitbekommen. Wen beruft Barack Obama, um den Schlamassel zu richten? Mary Schapiro, die erste Frau an der Spitze der Börsenaufsicht.
Keine Frage, die derzeitige Wirtschaftskrise ist Männersache. Ausgelöst von Boni-getriebenen Bankern, die mit immer waghalsigeren Spekulationen ihre immer größeren Angeber-Yachten, Trophy-Frauen und Viert-Wohnsitze finanzieren. Über ein Jahr ist die Krise nun alt, die Aufräumarbeiten sind in vollem Gang. Und dabei zeigt sich Erstaunliches: Einen großen Teil dieser Räumarbeiten machen Frauen. In den USA werden sie schon jetzt als „Gewinnerinnen der Krise“ gesehen.
"Der Tod des Macho“ titelt beispielsweise die renommierte und des Feminismus ganz und gar unverdächtige Foreign Policy: „Männer haben die Welt regiert. Aber die Große Rezession ändert das und damit den Kurs der Geschichte“. Die Autorin des Stückes spricht gar von einer „he-cession“ statt einer „re-cession“, denn Männer sind weltweit sehr viel stärker von der Krise betroffen als Frauen. Ende 2009 meldete die EU-Kommission, dass die Beschäftigungsquote von Männern in der EU durch die Krise um über zwei Prozent gesunken ist, die von Frauen hingegen um nur 0,3 Prozent. Der Grund für diesen Unterschied sei, dass „die Sektoren am härtesten von der Krise betroffen sind, die bisher von Männern dominiert wurden“. Dazu gehört die Baubranche und die Automobilbranche.
Das hat vor allem mit der Struktur der Arbeitsplätze zu tun. Frauen arbeiten weltweit in den weniger von der Krise betroffenen Bereichen wie Gesundheit, öffentlicher Dienst, Kommunikation und Dienstleistung, Männer trifft es in den exportorientierten Branchen. Egal ob Fach-arbeiter, Manager im Mittelbau oder Chef einer Bank, die vom Staat gerettet werdern musste – fast alle direkten Krisenopfer sind männlich (wobei allerdings die von ihnen abhängigen Frauen und Kinder mitbetroffen sind).
Katty Kay und Claire Shipman, Autorinnen des Bestsellers „Womenomics“, analysieren, wie sich das Modell des rein männlichen, rein weißen Vorstandsgremiums in der Krise als gänzlich untauglich erwiesen hat. Und immer mehr Studien – aus den verschiedensten politischen Ecken – zeigen, dass es ökonomisch einfach Sinn macht, Frauen und Minderheiten in Ver-antwortung und Vorstände zu berufen: Die Firma ist dann einfach profitabler.
In Deutschland aber hat diese Diskussion noch nicht einmal begonnen. Zwar titelt auch hier Die Zeit „Diese Krise ist eine Männerkrise“. Doch das heißt noch lange nicht, dass Frauen deshalb Gewinnerinnen waren. Außer der Bundeskanzlerin hat bisher nicht eine Frau in good old Germany in der Finanzkrise eine Rolle gespielt. Das liegt natürlich auch daran, dass es kaum welche auf den oberen Etagen der deutschen Banken gibt.
Wie im Rest der deutschen Wirtschaft: Nur jeder 40. Vorstandsposten in den 200 größten Unternehmen ist von einer Frau besetzt, hat Elke Holst vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin erhoben. Seit etlichen Jahren analysiert die Wissenschaftlerin diese Zahlen und registriert kaum Veränderungen.
"Vergessen Sie die Trümmerfrauen-Hypothese für Deutschland“, sagt klar und deutlich auch Eva Kreienkamp, die in Berlin mit FrischCo. eine Marketingberatung vor allem in Gender-Fragen betreibt. Sie ist allerdings auch für die anderen Länder skeptisch: „So bald es wieder rund läuft, drängen die Männer die Frauen wieder raus“. Und das, obwohl derzeit mit der Generation der 40- bis 50-Jährigen „ein riesiges Potenzial aus außerordentlich gut ausgebildeten und leistungsfähigen Frauen zur Verfügung“ stehe.
"Das ist die erste Frauen-Generation, die durch die Bank hinweg tolle akademische Abschlüsse und eine beeindruckende Laufbahn bis ins mittlere Management geschafft hat“, sagt Genderforscherin Kreienkamp. Das bittere Erwachen erfolge in der Regel um den 40. Geburtstag herum: „Dann schauen diese Top-Frauen um sich und sehen, dass die Jungs aus ihrem Abschlussjahrgang in den Chefsesseln sitzen, sie aber nicht“. Viel Frustration staute sich da auf. Häufige Reaktion: der Rückzug ins Private, in die Familie oder in die Teilzeit-Selbstständigkeit.
Und die wenigen Frauen in den Chefsesseln? „Ich kenne nur eine Trümmerfrau, die eine Frau als Nachfolgerin ausgesucht hat, und zwar Elisabeth Noelle-Neumann vom Meinungsforschungsinstitut Allensbach“, klagt Kreienkamp. Die allerdings hat es geschafft. Nachfolgerin Renate Köcher ist nicht nur als Meinungsforscherin gut im Geschäft. Sie sitzt auch bei vier Dax-Konzernen im Entscheidungsgremium Aufsichtsrat, und zwar bei Allianz, BMW, Infine-on und MAN.
"Diese Top-Frauen schauen um sich und sehen, dass die Jungs aus ihrem Ab-schlussjahrgang in den Chefsesseln sitzen, sie aber nicht“.
In den USA ist die frühere Xerox-Chefin Anne M. Mulcahy ein Positiv-Beispiel für Frauensolidarität. Der Kopiermaschinen-Hersteller hatte die Digitalisierung der Büroabläufe komplett verschlafen und war kurz vor der Pleite, als Mulcahy 2001 den Topjob übernahm. Nachdem sie das Unternehmen umgebaut und neu positioniert hatte, übergab sie im Sommer 2009 ihrerseits an eine Frau, Ursula Burns, und wechselte in den Aufsichtsrat. 2001 war Mulcahy eine von fünf Frauen an der Spitze der so genannten „Fortune 500“-Unternehmen. Inzwischen sind sie 15. Auch nicht berauschend, aber immerhin eine Steigerung von 150 Prozent in acht Jahren.
Es ist also weiterhin hart für die Karrierefrauen, aber nicht aussichtslos. Es gibt inzwischen mehr als eine Handvoll Vorstandsvorsitzender, die „Diversity“ – also die Vielfalt in den Führungsetagen – propagieren. Siemens-Chef Peter Löscher beispielsweise, der beklagt, dass „zu viele weiße Männer“ in seinem Vorstand sitzen. Er hat mit der Schweizerin Barbara Kux eine Frau als Vorstand für Beschaffung berufen und mit Jill Lee im April 2009 den ersten „Chief Diversity Officer“. Nur 17 Prozent der weltweiten Studienanfänger seien männlich und weiß, hat die 45-jährige Asiatin bei Amtsantritt errechnen lassen: „Wie könnte sich da ein globaler Konzern darauf beschränken, nur unter dieser Minderheit nach Talenten zu suchen?“ Jedes fünfte Top-Talent bei Siemens ist weiblich, schätzt Lee. Mal sehen, wo die Top-Girls landen …
Achim Berg, der Deutschland-Geschäftsführer von Microsoft, beruft am liebsten Mütter in die Geschäftsführung, weil sie dank ihrer Kinder Top-Managementqualitäten entwickeln mussten. Angelika Gifford beispielsweise ist eine von vier Müttern in der deutschen Geschäftsleitung des Software-Spezialisten. Sie ist Vertriebsspezialistin und hat vor allem in Osteuropa und Skandinavien den Microsoft-Vertrieb neu strukturiert. Heute ist sie für das Geschäft mit öffentlichen Auftraggebern verantwortlich, ihr Umsatz wächst seit drei Jahren zweistellig. Früher waren es oft nur drei bis vier Prozent pro Jahr.
"Frauen sind oft die besseren Vertriebschefs“, sagt Microsoft-Mann Berg, „Sie machen häufig mehr Umsatz bei besseren Margen. Wir fördern Frauen aus Eigennutz“. Und Angelika Gifford fügt trocken hinzu: „Numbers talk“ entscheidet. Das findet auch die westfälische Mestemacher-Gruppe (Pumpernickel!), die alljährlich eine „Managerin des Jahres“ kürt. Die heißt 2009 Angelika Gifford.
Wenn die Zahlen stimmen, ist alles andere sekundär, selbst dass ich eine Frau bin. Eine Beobachtung, die auch Headhunterin Christine Stimpel teilt. Die Deutschlandchefin von Heidrick & Struggles registriert zunehmend Frauen insbesondere in den Branchen Finanzen sowie Beschaffung und Logistik. „Hier geht es um Zahlen und Sachkompetenz“, sagt Personalberaterin Christine Stimpel, „da müssen sie nicht Jedermanns Liebling sein oder der Buddy der anderen“. Frauen, die hier die Top-Position inne hätten, könnten sich durchaus auch „mal inhaltlich und in ihren Verhaltensmustern absetzen“.
Denn die Gleichförmigkeit der meisten männlichen Vorstandsgremien wird von der Wissenschaft inzwischen als der schnellste Weg ins Desaster gesehen. Dutzende von Studien bestätigen, dass gemischte Teams an der Firmenspitze grundsätzlich besser funktionieren. „Egal, wie man es misst“, sagen die Bestsellerautorinnen Katty Kay und Claire Shipman, „mehr Frauen an der Firmenspitze bedeutet mehr wirtschaftlichen Erfolg.“
Das ist auch das Ergebnis einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey, die die europäischen Konzerne auf gemischte Teams durchleuchtet hat. Wo es sie gibt, sind die Firmen profitabler, wachsen schneller und sind an der Börse mehr wert. Zu dem gleichen Schluss ist der französische Ökonom Michel Ferrary von der Ceram Business School in Sophia Antiopolis gekommen. Arbeitet mehr als eine Frau in Leitungsgremien, schneiden die Konzerne besser an der Börse ab. Ende Oktober 2009 veröffentlichte die UNO ihren „World Survey on the Role of Women in Development“ und kam zu ähnlichen Ergebnissen.
Und schließlich die Forscher der renommierten London Business School. Sie untersuchten 50 Gruppen, die entweder gemischt waren oder nur aus Männern bestanden. Alle arbeiteten bei großen Unternehmen wie Volvo oder Banken wie Lloyds TSB. Auch hier waren die gemischten Teams deutlich erfolgreicher.
In der McKinsey-Studie werden einige Erklärungen dafür geliefert. So kümmerten Frauen sich eher um Mitarbeiterentwicklung, arbeiteten häufiger mit Belohnungen und trafen eher Entscheidungen im Team. Das führe dann hinterher zu deutlich schnelleren und besseren Umsetzungs- und Erfüllungsquoten.
Beim Weltwirtschaftsforum 2009 im schweizerischen Davos wurden die Geschlechter-Studien von den überwiegend männlichen Teilnehmern – viele aus Banken – heiß diskutiert. Klaus Schwab, der Gründer und Präsident des Weltwirtschaftsforums, hält sie für plausibel. „Mehr Frauen müssen in Führungspositionen in Regierungen und Banken, um künftig solche Krisen abwenden zu können“, zitiert ihn Die Zeit.
Die Personalberaterin Stimpel berichtet, dass sie zunehmend Suchaufträge für Top-Positionen bekommt, bei denen dezidiert nach Frauen gefragt wird. „Insbesondere US-Firmen sind da sehr strikt, wenn sie Positionen in Europa besetzen müssen,“ sagt die Deutschlandchefin. Als sie jüngst einen Suchauftrag für einen Geschäftsführer-Posten bekam, stand das sogar im Vertrag: Unter den drei vorgeschlagenen Kandidaten für die Endauswahl musste eine Frau sein.
Als Beispiel nennt die Headhunterin die Einkaufschefin von Siemens, Barbara Kux. Die 55-jährige Schweizerin ist die einzige Frau im Vorstand eines im Dax notierten Unternehmens. Ihre Freizeit verbringt sie weit weg von den Karrierenetzwerken der Männer. Die Financial Times Deutschland setzte Kux unlängst auf Platz 5 der „25 Businessfrauen Deutschlands“. Wie klischeehaft der Umgang mit Top-Managerinnen allerdings immer noch ist, zeigen die knapp 50 Zeilen zur Platzierung, noch dazu verfasst von einer Reporterin: Gleich zweimal taucht dort auf, dass Kux „kinderlos“ sei. In einem Porträt über einen Mann wäre das weder ein Thema, noch eine Erwähnung wert.
Die Gewinnerin des Wettbewerbs aber ist Ines Kolmsee, die Chefin des Spezialchemieunternehmens SKW Stahl-Metallurgie. Die 39-jährige Mutter dreier Kinder passt perfekt in die Trümmerfrauen-Hypothese. Vor fünf Jahren war der Stahlzulieferer marode und wurde von einer Firma für Finanzbeteiligungen billig aufgekauft. Kolmsee war die dortige Finanzchefin. Innerhalb von zwei Jahren hatte sie SKW saniert und wollte die Firma wieder an die Börse bringen. Kolmsee war damals zum zweiten Mal schwanger, als sie im achten Monat durch die Welt flog, um Aktionäre für SKW zu gewinnen.
Da kam der Backlash der Männer: Ohne vorherige Absprache mit Kolmsee schickte die Mut-tergesellschaft einen Mann als weiteren Vorstand. „Ich habe gesagt: Ich krieg das hin. Aber sie haben mir nicht geglaubt“, sagte Kolmsee Financial Times Deutschland. Der Neue verhielt sich typisch: Er zog durch die Werke und erzählte allen, die Frau sei bald wieder weg, auf die müsse niemand mehr hören.
Was so oft funktioniert, scheiterte in diesem Fall, weil Kolmsee kämpfte – und sich die richtigen Kampfgefährten suchte. Die Banken nämlich, von deren Unterstützung ihr Unternehmen noch immer abhängig war. Als Zahlenmensch konnte sie ihnen schnell klar machen, dass die Schmutz-Kampagne des neuen Geschäftsführers gegen sie den Betriebsfrieden störte, die Abläufe durcheinander brächte und keinerlei Mehrwert stifte. Schon nach vier Wochen war der Mann weg und Kolmsee wieder Alleinherrscherin.
Förderlich für den Aufstieg der Frauen ist auch, dass die Branchen, in denen Frauen häufig vertreten sind, von der Krise kaum tangiert werden: Gesundheit, personennahe Dienstleistungen, Wissensvermittlung. Da diese Branchen zudem großes Wachstumspotential aufweisen, werden hier in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zunehmend auch Frauen an die Spitze gelangen oder ihre eigenen Firmen gründen.
"Nach der Krise wird die Arbeitswelt vermutlich weiblicher und dienstleistungsgeprägter sein“, vermutet deshalb Frank-Jürgen Weise, der Chef der Bundesagentur für Arbeit. Zumal der Führungsnachwuchs immer öfter weiblich ist. An den Gymnasien und an den Hochschulen kippt derzeit die Geschlechter-Balance. Mit 56 Prozent machen heute mehr Mädchen als Jungen Abitur. Die Zahl der Abiturientinnen ist seit 1990 von 90.500 im Jahr auf 145.500 gestiegen. Bei den Männern war der Zuwachs weit geringer.
In den USA hat sich das Verhältnis an den Hochschulen bereits gedreht. Auf zwei männliche Absolventen kommen drei weibliche. Dennoch stellt sich mehr denn je die Frage, wie Frauen diesem Führungsanspruch Nachdruck verleihen können, vor allem im rückschrittlichen Deutschland.
Ein Weg ist sicherlich, noch deutlicher immer wieder darauf hinzuweisen, dass gemischt geführte Unternehmen profitabler sind. Weltweit gibt es inzwischen Dutzende von Studien, die eindeutig nachweisen, dass Unternehmen mit Diversity-Kultur mehr Gewinn machen und besser motivierte MitarbeiterInnen haben. Zu diskutieren ist auch, ob Frauen sich nicht verstärkt hinter die Forderung nach mehr weiblichen Aufsichtsräten stellen sollten. In Norwegen hat die 40-Prozent-Quote hier Wunder bewirkt. Auch in Deutschland wäre es ein Leichtes, die Aufsichtsräte mit mehr Frauen zu besetzen, wenn der politische Wille oder der öffentliche Druck da wären.
Ein klarer Verfechter der Quote ist Ulrike Detmers, die an der Fachhochschule Bielefeld Wirtschaft unterrichtet und mit dem „Mestemacher-Preis für Managerinnen“ seit 2002 Top-Frauen auszeichnet. „Die Quote hat die Frauen in den USA und nun auch in Norwegen klar vorangebracht“, sagt die Professorin.
Detmers ist in der Geschäftsführung der Mestemacher-Gruppe für das zentrale Markenma-nagement zuständig. „Überall dort, wo es um Kommunikation und Dienstleistung geht, nimmt die Zahl der Frauen im Top-Management zu“, stellt sie fest.
Und Eva Kreienkamp von FrischCo. weiß: „In den USA gibt es für staatliche Stellen die Vorgabe, 20 Prozent der Beschaffungen bei Firmen zu machen, die Frauen oder Angehörigen von ethnischen Minderheiten gehören.“ Diese „supplier diversity“ – übersetzt in etwa „Lieferanten-Vielfalt“ – helfe sofort und direkt. Die Einkäufer müssten sich informieren, wer noch alles am Markt anbiete. Das breche die alten, etablierten Netzwerke auf und gäbe Firmen, die von Frauen oder von Minderheiten geführte würden, neue Chancen.
In Deutschland sind derartige Programme noch völlig unbekannt. Dabei wären auch sie leicht umzusetzen, denn die deutschen Konzerne in den USA arbeiten schon allesamt so, egal ob Volkswagen, Deutsche Bank oder Henkel Nordamerika: Alle haben „Supplier Diversity“-Programme.
Bei Volkswagen liest sich das auf der Webseite wie folgt: „Wenn Ihr Betrieb von dem Natio-nal Minority Supplier Development Council oder vom Women’s Business Enterprise Council (oder von deren regionalen Partnern) zertifiziert wurde, laden wir Sie ein, Ihr Unternehmen auf der Internetseite www.vwgroupsupply.com zu registrieren.“
Zusatzkosten würden ebenfalls nicht auflaufen, bestätigt eine Studie von „The Hackett Group“, ein auf strategische Geschäftsprozesse spezialisiertes Beratungsunternehmen. „Wachsendes Vertrauen in Zulieferunternehmen, die von Frauen oder Minderheiten geführt werden, erhöht nicht die Ausgaben von führenden Beschaffungs-Abteilungen“, heißt es da. Tatsächlich stellten einige innovative Unternehmen fest, dass sogar das Gegenteil der Fall ist, und sie durch die Beschaffung bei frauen- und minderheitsgeführten Unternehmen Geld sparen.
260 Milliarden Euro geben Bund, Länder und Gemeinden jährlich für öffentliche Beschaffungen aus. Was, wenn ein Teil dieser Gelder nur an Auftragnehmer fließen dürfte, die Frauen in der Geschäftsführung, im Aufsichtsrat und/oder unter den Eigentümern hätten? Wie schnell würde Daimler dann wohl eine Frau in den Vorstand holen, um den lukrativen Auftrag für die Dienstwagenflotte der Bundesregierung nicht zu verlieren! Oder die Postbank, bei der viele Behörden ihre Konten haben! Oder Airbus, die weiter Regierungsflieger liefern wollen!
Interessante Fragen, die an den neu gewählten deutschen Bundestag zu stellen wären. Dort hat sich der Frauenanteil immerhin gehalten: 33 Prozent der Abgeordneten sind weiblich, nach 32 Prozent in den vergangenen vier Jahren. Und ja: Auch im Bundeskanzleramt ist erneut eine Frau.
Margaret Heckel, EMMA Winter 2010

http://www.emma.de/hefte/ausgaben-2010/winter-2010/krise-2010-1/

Frauenquote also - brauchen wir das wirklich? "Ja, denn starke männliche Seilschaften erschweren Frauen den Aufstieg ins Topmanagement", sagt Ulrike Detmers . Sie selbst hat es geschafft. Die 54-Jährige ist in der Geschäftsführung der Mestemacher-Gruppe und unterrichtet BWL an der Bielefelder Fachhochschule.

http://www.nw-news.de/lokale_news/bielefeld/bielefeld/3662792_Der_harte_Weg_an_die_Spitze.html

DIE SACHLICHE:
„Auf typisches Alpha-Tier-Gerangel verzichten“
„In meiner langjährigen Tätigkeit im Management kann ich die Zuschreibung von männlichen und weiblichen
Fähigkeiten nicht bestätigen. Frauen, die sich nach oben kämpfen, sind genauso wenig zimperlich wie Männer.
Wo ich am ehesten weibliche Talente verwirklicht sehe, ist bei den organisatorischen Fähigkeiten von Frauen:
Unternehmerinnen und Handwerksfrauen haben von jeher Beruf und Familie unter einen Hut gebracht. Das funktioniert
nur mit ernormen Organisationsfähigkeiten, die auch für ein Unternehmen sehr nützlich sind. Frauen sind
zielorientierter, sie vergeuden, vor allem in Meetings, weniger Zeit und sind von Anfang an gewillt, den Weg zum
Ziel möglichst effektiv zu gestalten. Auf typisches Alpha-Tier-Gerangel verzichten Spitzenfrauen im Allgemeinen.
Ich führe sehr straff, übernehme sofort den Vorsitz und gehe mit einer Tagesordnung in Gespräche. Strukturiert,
geradlinig und auf den Punkt. Zusammenarbeit muss sachlich-konstruktiv sein – individuelle Interessen gehören in
den Hintergrund. Als Chefi n erwarte ich, dass mein Führungskreis das ebenso handhabt.“

http://www.haufe.de/download/profirma-ausgabe-122010-profirma_116626.pdf

Woanders fällt es den Frauen längst nicht so leicht aufzusteigen. „Bisher fehlt der Branche noch eine Gender-Kultur“, sagt Ulrike Detmers, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bielefeld und Mitinitiatorin des Preises „Managerin des Jahres“ . Frauen, ist sie überzeugt, kämpfen im Einzelhandel gegen nicht sichtbare Hemmnisse: gegen „klischeehaftes Denken und männliche Seilschaften“. Bisher würden sie „hauptsächlich als fleißige Bienen auf Verkäuferebene eingesetzt“, sagt Detmers. Doch wo Entscheidungen getroffen würden, seien sie selten vertreten. Damit sich das ändert, fordert Detmers Mentoring und Einzelcoaching. „Nur so kann die Branche auch für Frauen ein attraktiver Arbeitgeber werden.“

http://www.2competence.de/resources/Der+Handel_12-2009.pdf

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Die ultimative Dienstleistungsoffensive des Antifeminismus

Ein bisschen Frauenhass steht jedem Mann!

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